11家分店，1.5亿收入，一个行业内连锁规模不大的公司，如何做到行业收入规模最高？

　　11年，3座城市，11家分店。

　　这是瑞尔齿科创始人邹其芳当初创业时无法想像的一个结果。沃顿商学院毕业的邹其芳最初的计划就是将瑞尔齿科做成一个“有规模，能够产生规模效应的医疗连锁机构”。

　　牙科诊所在美国有上百年的历史，但美国至今并没有连锁牙科诊所这样的商业模式。在美国，牙科诊所都开在社区，为医生私人所有。美国人就医讲究附近的服务，对于医院他们不喜欢连锁，觉得那不会提供好的服务，就像在美国餐馆连锁只有卖快餐的麦当劳和肯德基一样。

　　中国缺乏美国的这些传统，牙科诊所反而有了连锁的机会，但牙科诊所的标准化却并非易事。“不是故意放慢的，没预料到的是改变医生做事方式需要的时间远远超过预期。”邹其芳称，在创业之前，他没想到这个行业的标准化会这么难。

　　经过最初几年的盲目扩张后，邹其芳将更多精力投在了牙医的培养上。现在，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，收入增速一直保持每年40%以上。

　　邹其芳称，瑞尔齿科仍然没有完全解决标准化的问题，“毕竟这个行业是人与人打交道的行业”。

　　找到好牙医

　　1999年在北京国际大厦开了第一家牙科诊所后，邹其芳经历过初始6个月惨淡经营的时光，最艰难时他甚至被迫削减了诊所面积，自己跑到写字楼周围推销业务。他还参加一些中美商会和高端俱乐部的活动来推销自己的诊所。

　　“留学生圈子，海归圈子，这是我们接触比较多的。还有外资企业圈子，还有那种高档的社交人群圈子，这些我们也是下了很大工夫。”邹其芳说。

　　但他很快发现推销并不是这一行的重点。“这一行不是需求的问题，而是供给的问题。即使到现在，瑞尔齿科的患者流量每年也就5万多人，平均到一个诊所5000人。在北京找5000人，太容易了，何必在这上面较劲呢。”

　　2001年，邹其芳拿到一笔300多万美金的投资后，下半年就在深圳开了一家店，到了2002年，他更是一口气在北京和上海共开了4家店。开深圳店的时候，他还能把北京培养出的成熟医生派过去担任业务负责人，但到了一年4家店时，他只能临时从社会招聘医生来负责业务。这时，他发现有点难以控制服务质量了。

　　中国的医生所接受的教育是“治病救人”，这使得他们不那么在乎病人的感受。而牙科服务是一种选择性消费，牙医必须认识到医疗是一项服务。“牙科医疗服务同其他服务性行业不同，如果客户有一次不满意，那么就不会有下一次了。”邹其芳说。

　　2003年的非典让瑞尔齿科的业务暂时停滞下来。邹其芳决定暂时停止规模扩张，解决人的问题。他首先想改变的是医生和护士的态度，让他们认识到自己面对的是“客户”，而不是单纯的“患者”。在创业之初，邹其芳就坚持牙科医生把顾客视为客户。医生需要关注的不仅是疗效，还要照顾治疗过程中客户的情绪。

　　“头几年，我大部分时间都是在跟医生的交流中度过的。”邹其芳称，当时白天的时间基本上都和医生、护士在一起，看到一件事情就会引申到服务品质上来。从怎么递名片、怎么介绍自己，到怎么和顾客交流，邹其芳不断告诉这些技术出身的医生怎么做好服务。

　　但后来邹其芳发现，有经验的医生态度上转变难度非常大，他们已经形成了很多思维定势。最关键的是，每个人都来自不同的单位，在治疗技术上的习惯也不尽相同，这就成为下一步推行业务标准化的阻碍。“社会招聘那是没有任何把握的事情，你掌握不了。”

　　2005年开始，邹其芳采取了一个颇为冒险的解决办法—直接招聘并培养学生。但从学生做起最大的风险在于培养周期较长（邹其芳称培养一个成熟的牙科医生至少需要五年时间），而且培养出来的牙医是否能留住也是问题。当时邹其芳权衡之后觉得没有别的办法，便开始到国内较好的医学院招聘硕士和博士毕业生，自己培养牙科医生。

　　为了吸引毕业生，邹其芳开出了颇为诱人的条件：6000元以上的薪水和一年的带薪学习培训。新人主要的问题是业务经验缺乏，邹其芳采用了“晨会”制度加以弥补。每天上午，瑞尔齿科的每家店面都会逐一交流昨日病例。新人会和有经验的医生一起，进行讨论并形成一个完整的诊疗结果。

　　从2005年开始，每年都会有10多个毕业生来到瑞尔齿科，现在这批新人在整个瑞尔100多人的医生队伍里占到了1/3，而且大部分人留了下来。

　　而在不断的讨论和碰撞中，一些标准化的业务>>流程和相关操作也开始逐渐形成。治疗服务的很多细节都被严格控制和量化。比如打麻药时，多长时间注射完有着详细的规定；在患者紧张的时候，护士应该握住患者的手，以转移患者的注意力。

　　邹其芳想用团队的力量去提供更多增值服务，通过医疗电子档案管理系统管理百万患者的口腔档案。牙科治疗领域里面分很多专科，一个牙科患者需要不同的专科才能完成整个的治疗。而传统可收费的项目无非是洗牙、种植牙以及正畸等，这使得一家小诊所不可能具备很多的专科医生，大医院的专科又分得特别细，各科之间又没有什么往来，而瑞尔所有的病例都可以共享和讨论。

　　口碑与速度的平衡

　　谨慎的扩张给瑞尔齿科带来的是不错的口碑。邹其芳称，现在瑞尔齿科70%的新顾客来自于口碑推荐，顾客平均每年3到4次主动复诊。“11家店能做出品牌效应来，在国外不可想象。但在国内的话，瑞尔齿科可能是已经有一定门槛了。”一位关注医疗投资的风险投资人士表示。

　　与国外牙科诊所大都开在社区不同，从1999年在北京国际大厦的第一家店开始，瑞尔齿科的店全部开在写字楼和商业区。“这个不是我决定的，是消费者决定的。你得接近服务对象，写字楼不仅方便，也有一定的私密性。”邹其芳说。

　　他要求负责开店的人员弄清客户的真正需求。在上海和深圳，瑞尔齿科的店就开在大的购物中心里，但它们有个共同点就是既是购物中心又有写字楼。按照邹其芳的理解，牙科服务并不是单纯的医疗服务，它不是病而是保养，是一种有选择性的消费，这就要求瑞尔齿科选址在一个环境舒适的地方。

　　投资瑞尔齿科前，凯鹏华盈基金合伙人周炜和他的团队也考察了这个领域的其他诊所，他们发现瑞尔齿科的最大优势在于，它虽然店面数量不多，但是单店规模大，像个小型医院，能让人产生信任感，而别的连锁都是诊所。

　　5月份拿到凯鹏华盈和启明投资的2000万美元投资之后，邹其芳宣布将在5年内将店面增加到50家。但这对瑞尔齿科来说恐怕是一个极大的挑战，资金从来就不是这家公司扩张的瓶颈。邹其芳称，投资一个诊所的费用加起来仅在500万人民币左右。

　　从现金流上分析，这家公司都是现款结帐，基本上不存在应收帐款，因此资金周转率非常高。“主要是因为中国牙科方面还没有保险，没有保险就没有应收。我们从来不赊账。”邹其芳解释说。

　　和别的行业不一样的是，牙科诊所无法通过并购的方式扩张。2006年，瑞尔齿科收购了上海一个高端牙科诊所，有三家店，但后来发现对对方的了解并不深入，而且对他们的团队做事方式也不认同。“主要是觉得他们的医生做事方式不够严谨，技术层面达不到我们的要求，他们反而觉得我们的规范过于严格。后来不断辞退，人基本都走了。3家店我们关了2家。”邹其芳说。

　　对于瑞尔齿科来说，唯一的扩张途径恐怕还是延续之前培养新人的模式。邹其芳认为瑞尔齿科过去5年已经积累了一批称职的牙医，可以开始加速扩张规模。“我们现在已经有了积累，每年都可以培养出来新的牙医。”但邹其芳也强调“培养人是不能快速复制的”。

　　邹其芳甚至和新的投资方签订了“10＋3”的投资模式，避免给公司带来太大扩张压力。所谓“10＋3”即投资方10年内不退出，10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。

　　为了接下来的扩张，瑞尔齿科已经开始主动开拓集团客户。2003年，瑞尔齿科有了第一个集团客户美国大使馆。此后也陆续有招商银行这样的大客户，但此前并不为客户来源发愁的瑞尔齿科并没有主动开拓集团客户。

　　即使此前保持了缓慢的扩张速度，瑞尔齿科实际上还没有做到完全的标准化。“对很多标准的形成，其实我也是摸着石头过河，是长时间的，成熟一个，就形成一个。我们现在每年都有一个主任级别的会，会上有头脑风暴，该做什么，不该做什么，细节都是在这个会上讨论出来的。”邹其芳说。

　　按照邹其芳的计划，瑞尔齿科接下来会将分散在三地的11家店做系统整合，建立一套ERP系统。瑞尔齿科现在的系统还是以每个诊所单个的为主，独立核算，“如果将来的店越来越多，管理效率本身就是一笔很大的成本。”

(责任编辑：霍键)